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快速反应使北人小胶印机分厂保住和扩大了市场资源

2004年北人小胶印机分厂在以北人集团公司常务副总经理庞连东为核心的领导班子带领下，经过全体员工的共同努力，实现了3000万的销售指标，打了一场漂亮的翻身仗，各项经济指标好于往年。这些成绩的取得是小胶印机分厂坚决执行陆长安总经理提出的快速反应的必然结果。

快速反应在各级领导中形成共识

去年初，陆长安总经理提出：要建立快速反应机制，新产品开发要快，老产品改进要快，对市场信息反应要快，解决各类问题要快，各项工作要突出一个快字。我们在各种会议上多次传达了陆总讲话精神。大家认为，“快”已成为企业实现超常规发展的重要手段。海尔凭快创造了年销售额1000亿的奇迹，微软24小时开发一种新软件，使他变成世界首富，北人集团公司近两年在印后、模切机、小胶印等方面的发展体现了一个快字。无数事实证明了这一真理。通过学习和讨论，各级领导干部和全体员工对此达成共识，认为一个企业如果真正形成快速反应机制，就能从无到有，从小到大，由弱变强。建立快速反应机制是全员的事，不是一朝一夕，通过几次会议就能解决的问题，而是需要在实践中经过长期的磨练才能形成。企业各个环节、各个岗位都要注意培养和提高快速反应的能力，养成有了问题，不推委扯皮，要立即行动，马上解决的习惯，才能保证公司长远规划和各项指标的完成。

快速反应推进了新产品开发和产品改进的步伐

为了调整产品结构，适应市场需求，小胶印机分厂采取边改进边生产的方式，仅用不到一年的时间，BR624四开四色机试制取得了圆满成功。出售的第一台产品得到用户“印品可以与进口机相媲美”的赞誉。当年，相继七台四色机全部被订购，而且定单排列2005年的2月份。

根据市场对大四开机需求旺盛的趋势，小胶印机分厂从去年11月底又开始研发大幅面的四开双色胶印机。目前，已完成了加工周期比较长的墙板、滚筒等的图纸设计，准备2月份进行毛坯铸造，预计11月完成第一台的新产品的试制，并投向市场。

为了追求产品的完美，小胶印机分厂根据用户和装配人员提出的产品质量问题，快速制图、快速加工，共完成涉及多个产品的改进400多项。针对重大质量问题开二手锅炉展厂多项技术攻关和合理化建议活动，为产品质量的稳定性、可靠性提供了保障。

BR624四开四色机和BR622四开双色机分别通过公司级和部级高新技术成果鉴定。BR622四开双色机通过CE认证。为迅速开拓国内外市场奠定了基础。

快速反应确保了市场资源一台不丢

2004年的产品结构、加工周期和装配周期的调整是前所未有的，为了适应市场需求，全年的生产计划做了六次调整。以计划为龙头的管理，牵—发而动全身，整个系统都要做出快速反应。从计划员到产前准备员，从采购供应到外协加工，从库管员到装配员工，树立了全厂围着销售转的大服务观念，有效地实践了预警管理和快速反应，发现问题举一反三，及时进行排查、纠错，保证了市场资源一台没有丢，并积累了宝贵的经验。比如，4月1日我们接到北人欧洲公司的通知，俄罗斯用户急需5台YP1B3A并要求5月8日发货。当时成品库中只有一台YP1B3A参展机，为了保证市场资源一台不丢，我们立即采取紧急措施，从云南、福建、四川、深圳调回四台在途机，等机器回来已经是4月9日，离发货时间只有28天。这五台机器都需要进行二次整理。为此，装配车间、班组做出倒计时的日工作计划，为了保证当天任务当天完成，员工每天加班加点，有时干到深夜1点多钟，保证了出口俄罗斯的任务按期完成。又如由于去年初YP—T1B3A排产不足，但市场有需求。我们果断调整生产计划使28台YP—T1B3A按期交付用户使用。还有，装配车间面对四色机关主件拖期和不合格件返修耽误的时间等因素，积极调整压缩日计划，员工通过挑灯夜战，保证了供货合同如期履行。为了保证市场资源一台不丢，装配车间创造了一个月之内完成2台A26成品入库，4台进入调试，4台总装完毕和仅用10天时间完成四色机调试任务。

快速反应满足了用户的需求

为厂从根本上扭转市场中三包服务不及时的不良影响，树立企业新形象，小胶印机分厂在售后服务工作中充分体现厂快速反应。员工把追求用户心灵上的满足的服务理念落实到实际行动中来。当售后服务与生产进度发生矛盾的时候，生产让位于售后服务。每接到用户的或传真需要服务时，就马上行动，实现了24小时到用户现场的承诺。据初步统计仅装配外出服务就达300人次。服务人员经常是下午接到用户的，晚上就到城建部门还将在新大地人行天桥上试用新材料达了现场，有时干到深夜2—3点钟，有时干一个通宵。购买第一台四色机的天津用户看中了产品的性能价格比高，印品好，服务及时，表示购买第二台四色机。装配员工韩利、王佳、杨磊、李勇等许多员工不计较个人得失，有的放弃节假日，有的置亲人患病而不顾，有的买不到火车票，为了及时服务，就打站票，甚至挤在火车的厕所内度过一晚，下了车就直接为用户解决问题。有的用户或销售代理商说：你们的售后服务的速度比我们想象的还要快。从而增添了用户或销售代理购买和代销小胶印机厂机器的信心，为快速打开小胶印的销售市场，起到了积极作用。

快速反应缩短了扭亏时间

为了尽快摆脱亏损，生产系统从大处着眼，小处着手，推出系列扭亏计划和措施。一是在原材料大幅涨价的背景下，机电采购和外协加工价格，通过比价采购和谈判协商使部分采购商品降价3％－5％，外协加工的所有单位都降低了成本，最高的降42％。据计算2004年仅半年时间的外协加工费和机电采购成本降低300万，而且今年和以后都会受益。为企业早日实现扭亏，我们利用休息日，采取请进来、走出去的方法，与供应商进行谈判，只用了3个月的时间就完成了此项工作。

二是调整工艺路线；实现零件加工商品化。生产部门经过3个多月的摸底调查和相关外协厂家多次沟通后，于2004年5月中旬，果断调整外协工艺路线，撤销厂内零件中转库，取消了所有外协零件中转环节，将4300多种带有发兰、淬火、电镀、非晶镀等含尾工序、中间工序的零件加工全部交给外协单位自己完成。工艺路线调整后，取消了中转库、降低了因中转零件所投入的多次运输成本和人工成本。避免了《我们为何要使用实验机因各种不垫1些衬材容易产生打滑现象确定因素造成的零件中转丢失德惠、损坏，杜绝了各种“跑、冒、滴、漏”现象，降低了大量生产成本。实现了零件成品入库，商品化结算。使外协工作开始步人商品化进程，为下一步实现装配部装社会化奠定了基础。

三是加投临时生产计划，通过快速反应，挤出生产时间整修参展和库存机共计38台。其中15台A39，5台A26，11台A25，3台A45，1台A46，1台A47，2台A20CE。为企业挽回近千万元的损失。

快速反应推进了现代化管理的进程

为了快速提升现代化管理的水平，小胶印机分厂ERP系统一期工程已接近尾声。目前，三大系列九个产品的基础数据，包括零部件、组件、通标件、标准件、机电配套件近两万种物料数据已全部导入系统，改变了生产管理系统的数据孤岛现象。通过现代信息技术的应用，提高了工作效率，为管理人员及时掌握信息，建立快速反应机制，奠定了良好的基础。“快速”主要体现在以下几面：

一是库存报表生成快速准确。袜套ERP系统在正常进行出入库处理的基础上，可以提供库存活动报表，如出入库、按产品系列汇总收发存报表、领用汇总、部门领用汇总、现有库存及预测库存等多种报表，只要在系统设制好自定义报表格式，系统将自动按要求生成统计报表，及时准确，大大缩短了报表的编制时间，从不同侧面反应库存现状，为生产组织提供依据。

二是欠件查询快。ERP系统在方便管理人员进行分类查找、统计的同时，专门设计了欠件查询功能，可以即时生成各个产品的欠件表。管理人员可以及时掌握欠件情况，为加强预警管理，有效落实生产计划提供重要依据。

三是生产计鞭炮划编制快。系统根据预测信息及销售订单，要保证交货期和生产能力的情况下，自动生成主生产计划。系统根据产品结构、物资在购、库存储备及生产、采购提供的提前期为依据，根据主生产计划，生成物料需求计划（生产作业计划及采购计划）。这些计划的编制时间较人工编制时间大大缩短，为及时安排生产创造了条件。

四是临时计划修改快。系统根据主生产计划或销售订单调整，结合提前期、批量、安全库存等情况，可以快速生成临时计划，缩短了计划调整周期，提高了生产组织的快速应变能力，尤其是在应对快速变换的市场需求的情况下，为尽最大可能争取时间创造了条件。

总之，小胶印机分厂快速反应已深入人心，全厂围绕市场转、围绕装配转的快速反应的案例越来越多，经济效益明显提高，管理水平有所提升，但发展不平衡，在许多方面差距还很大，需要继续努力。目前，小胶印机分厂“十一五”发展规划已敲定，2010年销售指标要达到2个亿，全体员工倍受鼓舞，决心进一步完善快速反应机制，为小胶印机分厂早日实现跨越式发展而继续奋力拼搏。

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